从专业人才走向管理培训上海贤重

一、案例分析
    1)讨论：专业走向管理的烦恼
    二、从专业人才走向管理的角色定位和角色转换
    1)为什么要从专业走向管理（背景、原因）
    2)专业人员的角色定位和素质模型
    3)管理人员的角色定位和素质模型
    4)专业型管理者的角色与核心工作（专业管理者的不是说不要专业，而是层次越高的专业管理者，越需要专业广度、专业敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
    5)专业人员与管理人员的特质
    6)专业人员的特点
    7)角色转换过程中常见的问题分析
    8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
    9）演练与问题讨论
    三、从专业人才走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（简单讲讲）
    1)目标对我们的影响
    2)个人目标和团队目标的关系
    3)如何根据公司的战略要求制定部门和项目的目标
    4)部门和项目的目标如何分解到个人
    8)为什么培训了很多次SMART项目目标还是做不到SMART
    9)工作计划的PDCA循环
    10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
    11)流程与计划的关系
    12)项目计划制定的流程
    13)PERT、关键路径和GANNT
    18)资源实施对开发进度的影响
    19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
    ★四、从专业人才走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
    1)常见组织形式及优缺点
    2)如何对工作进行分解
    3)给人员分派工作的原则
    4)给人员分派工作的步骤
    5)给人员分派工作中容易出现的问题
    6)沟通管理的内容
    7)沟通的目的与功能
    8)沟通的种类与方式
    9)有效沟通的障碍/约哈里窗
    10)面对面沟通避免的小动作
    11)如何给其它部门分派工作
    12)执行力缺失的原因分析
    17)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
    18)案例研讨：专业型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
    ★五、从专业人才走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
    1)工作为什么难以控制
    2)工作的问题管理与风险管理
    3)工作追踪的步骤
    4)工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
    5)工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
    11)工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
    12)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
    13)部门中的“因人而异”的管理方法
    14)费用和成本的控制要点
    15)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
    16)关于执行力
    六、从专业人才走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
    1)领导权威力的来源
    2)领导如何发展个人魅力
    3)如何针对不同环境和不同的人员进行情景领导
    4)讨论：如何增进团队的凝聚力和士气
    5)领导如何授权
    6)如何辅导下属和培养接班人
    10)专业型人才的非物质激励与物质激励方法
    11)演练与讨论
    
    培训对象：企业内定
    建议人数：30左右
    授课形式：内训
    培训实施：祥见方案策划
    授训方式: 启发式讲授、互动式教学、小组游戏、角色扮演、案例分析