精益管理中的公司成本控制定义

　　据精益管理公司所知，精益企业的核心理念是“小批量、多品种”。既然是小批量、多品种，那么通用化水平势必会降低。这里，我们假设每一个品种的零部件之间都没有任何功能差别、技巧尺度差别，那么它们之间就不存在任何实际的差别。可见，大批量生产与需求多样化总是有一些抵触。当企业的通用化扩张，其满足多样化的能力就会下降。精益企业的问题正是实现大批量生产的同时，无法满足多样化需求，或者是在程度上不够。


　　更要命的是，一旦某一产品出现质量问题，那么就会成批地出现。也就是说，一款汽-车出现问题的同时，许多车型都会有问题。精益管理公司统计得知，2005年～2009年是丰田汽车扩张最快的5年，同时也是丰田在全球的召回事件集中发生的阶段。丰田通过“零部件通用化”迅速地压缩成本，扩大自己的产能优势，以低成本优势敲开了国际汽车市场的大门。

　　丰田生产模式曾一度是丰田引以为荣的管理模式。但是，快速扩张却给这种模式带来了巨大的压力，曾经的质量优势呈现出急遽减弱的趋势，甚至存在消失的危险。由于产品的先天设计存在缺陷，或者质量监测和路试把关不严，零部件通用化反而引发了丰田在全球范围大规模召回，使之面临生存的危机。“零部件通用化”最终成为丰田成长中的一把双刃剑。


　　参照丰田的惨败教训，任何生产制造类企业都应该重新审视大批量生产与成本降低的问题。虽然降低成本与提高质量看起来是一个二元悖反定律，但是一家优良的企业它会克服这个表面悖反的定律，既降低成本，又提高质量。


　　某企业是国内一家从事合金冶炼的大型企业。为了使企业获得更多利润，该企业制订了很多措施和方案来确保成本支出的控制，希望企业通过一系列成本控制策略确保成本支出越来越低。但是，经过精益管理公司的整理得知，2005年年底的统计数据显示，该企业的成本控制已经处于停滞状态。这个统计结果使企业的高层管理者有点头痛。


　　后来，一位工程师从技术角度，开发了一项新技术--新型合金。这种新型合金中，减少了珍贵金属的用量，但强度没有减小，反而增添。这项开发成果投入实践后，成本支出立即降低了20%。


　　当然，降低成本的方式有很多，而作为一家立足于长期发展的企业，无论选择了哪种方式来管理，那么放在第一位的必须是质量。如果放松了质量的维护，那么无论是看起来多么有效的成本降低举措，到最后所获得的价值都可能归零。【天行健企业管理顾问有限公司】


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