6s班组管理培训

误读6S管理内容

“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，五个词，一句话，许多主管都能倒背如流，但是真正能准确地理解五个词含义的则不多;每个S之间的区别与真正要领，许多主管同样表述不清。在主管都不清楚的状况下，企业又怎能把6S工作贯彻好、落实好?此外，6S的外延哲学思想也是许多主管缺乏的，只能是机械地掌握了五个S，而对6S的真正哲学意图则知之甚少。这种半醉半醒的主管在指导时肯定是一片混乱，后6S留给公司的就只能是一个概念、一种符号，没有真正意义。

从汉语意思去理解6S

整理、整顿、清扫、清洁、素养，简称6S。从汉语意思去理解每个S的内容，肯定会存在偏差。整理、整顿、清扫、清洁、素养，部是日文，样式与汉语一样，毕节6s管理培训，但含义与汉语大相径庭，6s管理培训计划，所以为什么许多日本企业的日籍管理者能很快并准确地搞明白五个S，但许多中国管理者则要在脑海中转上一个弯才能搞明白五个S。了解6S什么是意思，先把5个S的汉字表示当作符号与代码，6s班组管理培训，真正意义在其中。因为从汉语定义上去理解，整理与整顿很难区分，现场6s管理培训，清扫与清洁更难区分，但剥离汉语意义的于扰，从每个S的本质去理解其意义，就有利于你去指导和推进6S工作。

没有真正形成有效的推动组织

作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。

没有让各部门经理们作为6S管理的一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了一责任人，但是真正的6S推行中没有有效参与到6S推行中来。

比如有一家企业，在推行6S管理的过程中，总经理的父母出现在6S工作现场阻挠6S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致6S推行人员无所适从。

高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同6S管理的基础上，从略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，程参与6S管理实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

在现场，管理人员必须管理5个M：人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Materials)、方法(Methods)、测量(Measurements)。

1、人员

(1)、凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上;

(2)、生产线上谁缺席，由谁来代替他的工作?都应在现场做成“目视化”;

(3)、现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布;

(4)、根据不同工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，方便管理。

2、机器

(1)、管理人员如何知道机器正在制造合格的产品?但看到一部机器停下来，必须知道是为什么?是换模具而停机?还是因质量问题而停机?或者是因机器故障而停机?

(2)、要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入;

(3)、如果是故障停机，巡回检修工看到后就会及时前来修理;

(4)、润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。

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