精益管理咨询浅析价值流是什么

价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。但精益管理咨询认为其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂内，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂内完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。

一、价值流定义

价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。

其中对于一个产品来说，精益管理咨询认为有两个流程特别重要:

1、从原材料到交付客户手中的生产流程。

2、从概念到投产的设计流程。

如一个产品的流动，应该是至少不少于郎咸平先生提出所谓的“6+1”，包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等，将历经很多制程工序，需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。在狭义的VSM中，我们主要讨论工厂内的价值流，即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流，它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。

二、价值流意义

1、发现浪费及问题的工具。精益管理咨询发现从宏观角度，从input-output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源(隐蔽的工厂:过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等)，从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。

2、通用语言。价值流可以作为流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。

3、确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大。

4、价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。

三、价值流使用场合

六西格玛理论中，有一个重要工具—FMEA，在进行初试分析的时候需要用到它，以指引改善方向;当已进行一些改进后，再进行FMEA分析，以确认改进是否达到效果。所以FMEA是六西格玛质量改进过程中的一项串联总体改善方向、阶段及总体总结的重要工具。

精益管理咨询认为价值流分析在精益生产中的作用，就如同FMEA一样，起着总体改善方向指引、阶段及总体成效总结的串联作用。

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