建立单个六西格玛项目实施目标

   六西格玛项目实施目标:这个流程的结果是产生了一系列达到标准的六西格玛项目实施，这些标准由领队团队定义并且被排列了优先次序来保证他们与组织的目标紧密相连。完成六西格玛项目的章程和将项目交到黑带的手上之前的最后一步是建立一个最初的改进目标。六西格玛项目通常会完成一个突破性的成果，因此，建立一个SMART的目标是重要的：
                  图1 综合筛选和优先次序排列

六西格玛项目实施建立目标：

（1）详细而明确的；
（2）可测量的；
（3）可以达成的；
（4）切题相关的；
（5）适时的

    通常，筛选和排列优先次序的流程会帮助确定项目是满足了详细而明确的和切题要求的。建立目标确保了六西格玛项目实施的目标使可测量的、可以达成的并且适时的。

    为了确保六西格玛项目实施的结果是可测量的，领导们需要明确6sigma项目将要去改进的关键尺度。通常测量包括缺陷的数量或报废率，循环时间以及成本。明确完成项目可用的时间保证了SMART目标中的适时一项。最初的黑带项目一般被定制范围保证他们能够被四到八个月之内完成，随后的项目能够完成得快得多，领导们必须将执行变革所需要的时间考虑在内，为项目定下一个期限。为了保证六西格玛项目是可达成的，领导理解两个关键的概念是非常重要的，基线表现和授权。

    基线表现是六西格玛项目实施的历史表现。经常，这个是通过收集过去12个月的数据建立的。(或者一个使你能够断定过去这个流程表现如何的相似时期）。在如图2所示的例子中，这个流程的循环时间经常波动的。我们只看前两个月很可能就建立了一个并不能代表整个流程的基线，并且很有可能歪曲项目价值。既然这样，用前两年的平均值应该更能够代表流程真实的能力，而改进应该根据这个基线来明确。

               图2 基线和资格的展示范例

   资格的概念对于为六西格玛项目建立一个目标是至关重要的。资格是建立在每个流程都有一个理论上的最优绩效值的思想上，当前的流程如果没有从根本上重新设计或者使用新的技术是不能超越这个理论上的最大值的。确定目前流程的资格要么要求分析历史数据来确定最高峰表现，要么要求分析流程的理论最优表现（如果流程的每一步都在第一次就最有效地发挥作用）。

   六西格玛项目实施：一个好的六西格玛目标应该比基线明显地好但是在资格之下，这样才能保证团队会拥有一个长远的目标来驱使他们重新考虑现有的方法，同时又有一个真正可以被实现的目标。

   创建一个确立了正确范围的、会对利润产生影响的连续的项目系列的重要性不能被夸大、没有一个一成不变的方法来帮助选择项目，在组织内部有各种各样不同的情况需要采取特定的解决方法。然而，某些共同的因素总是会显现出来：
（1）在开始的一些项目中起到作用的注重实效的方法井不一定就适合于长期部署。需要一个灵活全面的方法来支持与优化项目层次以确保将注意力集中在那些会对长期效果产生影响的方面。
（2）高级管理层必须时刻评审现有的项目并批复未来的项目。
（3）6sigma项目延误或若失败的其中一个最普遍的原因就是拙劣的定义和太广的范围划定没存能够理解手上的问题和缺乏数据是适当划定项日范围过程中的两个最大的障碍。


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