班组长管理培训

                  制度面前，功劳大于苦劳

很多人在没有得到奖金、没有获得提升、没被评上奖时，会自觉地抱怨：“太不公平了，为什么没有我呢？我辛辛苦苦地为公司工作。没功劳也有苦劳啊！”

不错，很多人在工作中都有苦劳。他们可能在工作岗位上干了十几年，可能经常加班加点地完成任务，可能在某项工作上投入了大量的精力。但是有苦劳又能怎么样呢？

如果一个人在工作岗位上混了十几年，成绩平平，班组长管理培训，建树甚微，这样的苦劳有意义吗？如果一个人工作效率低下，不加班加点就无法完成本职工 作，这样的苦劳值得提倡吗?如果一个人在某项工作上花费了很多精力，但是却把这个项目搞砸了，班组长管理辅导，影响了企业的效益，这样的苦劳还值得嘉奖吗?

事实上，执行任务

落实制度也是这样，不管你花了多少心思、花了多少精力，如果最终的结果不能让人满意，那么你付出再多也徒劳。因为老板要的是结果，看重的是你给企业创造的价值和利润。如果你没有结果，老板是不会为你的辛苦买单的。

怎样才能让员工表现出你想要的执行力，取得你想要的结果呢?很简单，这里有一个PDCA循环系统，有助于提高执行力，创造更好的业绩，企业创造更多的利润。

1、计划

“计划”有很多含义，首先是指管理者根据员工的优势和能力，为其安排一定的目标任务；其次，员工结合自己的实际情况和能力，向公司进行周密的安排，制订具体的落实步骤。

在IBM，每个员工涨工资的幅度，都有一个关键的参考依据————业务承若计划，也就是管理者眼中的目标任务。每个IBM的员工，一年都会和直属经理坐下来共同商讨，制订一个却合自己实际能力、几经修改的业务承若计划。计划制订好之后，员工要在上面签署自己的名字，这意味着向公司立下军令状。这样做的好处是，上司清楚员工一年工作的重点，员工非常明白这一年要执行什么样的目标。

2、行动

计划书制订好看接着就是行动、执行。计划再好。如果没有实际行动，一个人的命运也不会因此而改变，其业绩也不会有任何提升。只有按照计划积极地执行，才有可能不断接近承若的目标。而且做得好与不好不是自己说了算，而是直属经理说了算。

3、检查

作为员工，执行业务承若计划的过程中，应该不断检查自己过去所做的工作，从中发现问题，检查漏洞，积极的进行自我反省。作为直属上司，也应该在这个过程中监督员工的表现。比如，管理者若发现员工过于放松，不把业绩承若放在眼里，要个他提醒甚至警告，让他意思到自己的执行力直接关系到业绩，关系到的自己的薪水和晋升。如果发现员工某些地方做得不够好，应及时指出来，让他修正，以免对全局工作造成不良的影响。

4、处理

到了年终，管理者给员工一年的表现打分，如果员工完成了业绩承若计划，应该给于他们奖励，并鼓励他们保持执行力。至于怎么奖励，每个公司都有不同的做法。比如，加薪、晋升、增加福利等，都是不错的奖励策略。如果员工没有完成业绩承若计划，那么应按制度的规定，给予奖罚，并督促员工在下一年提升自己的执行力。

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                                      杰出班组长

研究表明：制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调。管理好团队，班组长管理制定，需要较高的管理与沟通艺术。

要成为很棒的企业，企业领导必须正视这一点：车间的班组长是工厂不可或缺的人力资源，班组建设是工厂提升管理效率的重要部分！

班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最终实施层面。班组在企业中犹如高楼大厦的地基，根基不稳就顾不上构建高度；班组在企业中犹如人的双腿，双腿没有支持和力量，企业无法站稳，就谈不上跨越式奔跑。

“我们的班组长基本上是从一线提拔起来的，有技术有经验，吃苦耐劳，一个人做事没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”

“班组长提拔上来很久了，还是觉得自己是员工，总是帮员工说话，不发挥管理者的作用……”

“只是把工作交代下去，泉州班组长管理，不知道如何计划和跟进落实，总是出了问题才补救……”

“我们企业的问题是执行力问题，总是落实不下去，最后一调查，卡在班组这里。班组长不理解也不支持公司的生产革新，还是靠经验在生产……”

技术专才走上管理岗位存在转型问题，员工担任班组长也同样要进行角色转换。

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