精益生产管理

                组织应引导知识员工进行自我管理

詹文明：员工首先是一个人，是有生命的个体，必须要被尊重，被重视，只是这个部分在大的组织里面就没有发现。德鲁克先生谈“人”不谈“员工”的主要原因，是大多数管理者把员工当做工具，当做符号，就好像他只是一个螺丝钉，而恰恰没有把他当人看待，甚至于有的根本没有办法真正活的很有尊严或者是有价值。大多数企业都是比较偏重业绩、利润、数字，很少看到真正的人。一个活生生的人在组织、在企业里面，没有受到应有的对待，想想看他当然会很痛苦。为什么现在很多企业的员工都要说“我为什么这么苦？”原因就在于此。

德鲁克的管理哲学，核心就是围绕人的态度、价值观和行为的急剧变化。为什么他强调这些？主要原因是企业如果一直关心关注业绩、利润等等数字，很可能就把人的部分忘记了。组织应该以人为核心，业绩或利润是人所创造出来的，但人恰恰不被重视。从这个角度来看，恐怕人的能力条件没有办法充分激发，他的贡献就极其有限。

张恒德：就是说企业把新员工当做机器。

詹文明：是的。所以没有办法真正让他们感受到人应有的价值。假如我们是一个知识员工，按道理讲，就不是简单的听命、奉命行事，而应该是用头脑、用知识、使用有价值的资讯去工作。他不应该是不去自我管理，因为自我管理才能让自己学到的专业技术有充分发挥。但是多数的员工，只要你问他为什么要做这个工作，精益生产管理找哪家好，他说因为主管要我把这个事情完成。

这让我想起十七岁的时候看到的三位石匠的故事。人们问石匠为什么来这个地方工作？前面位说为了养家糊口，第二位说因为我是全国厉害的石匠，他们用高薪聘请我来工作。问到第三位的时候，他站起身来，厦门精益生产管理，仰望着蓝天白云，两眼放射光芒，回答说我要在这里建造一座大教堂。一个人不管是专业人士或者是厉害的技术专家，精益生产管理实施，都是因为公司需要他，所以必须要用很高的报酬让他来工作，但前两位石匠都不是管理者，真正的管理者是第三位。假如他没有通过自我管理，是不可能建造一座大教堂的。他必须要能够自我管理，把自己的知识、能力、条件、优长发挥在对的地方，才能够建构一个优质的团队，才有可能真正做到建造一座大教堂。

这就是为什么多数人忙忙碌碌一辈子，也庸庸碌碌一辈子。并不是说他没有能力、没有条件，而是他不善于进行自我管理。

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                             精益生产的价值流

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

特点（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；

（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；

（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。

与单个企业价值流分析类似，供应链上的所有活动也可以分为下面三种类型，但其包含的内容比单个企业价值流分析时包含的内容广泛得多，精益生产管理方法，其比较如一，不增值（non－value adding NVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；第二，必要但不增值（necessary butnon－value adding NNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；[1] 第三，增值（value－adding VA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。注：供应链上价值流分析还包括单个企业价值流分析的内容，表中仅写出不同之处。基于供应链的价值流分析的目的就是对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动，提升竞争优势。

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