团建

公司们乐于举办各种团建活动，为的就是要让公司里的每位同仁都觉得是“自己人”。但有时候，团建为公司带来的效益其实并没有想象的高。

很多团建都会将公司成员分成不同小组，然后参与各种竞赛。例如真人CS、密室逃脱或是各种游戏运动。但在竞赛过程中，这些小组很会因为敌忾同仇，户外团建，提升了小组内的向心力。但是和其他竞争小组的关系，却因此而变差了。

尤其是当这些不同的小组是分别由公司内不同部门所组成的时候，这个问题会变得更明显。试想想公司内的销售部和技术部原本就因为业务性质不同而产生摩擦。而公司还让它们各组一队参加漆弹射击活动。活动后，很自然的就是部门内的关系加深了，但是部门之间的关系却可能因此变得更差。

而当主管们被要求参与这些活动时，事情可能变得更糟糕。我曾经参与过一场由公司举办的漆弹活动。在活动一开始时，几位平常管理手法比较严厉的主管，马上就变成了大家的目标。大部分参与活动的人，不管自己被分派到哪一队，都在时间对着这几位主管开火。而当主管们咆哮着反击时，我们很快的知道玩过火了，而纷纷举手投降。在当天回程的巴士上，没有任何一个人说话，车上一片肃静。当然，我们和主管的关系自然变得更差。而那几位主管之后也都形成了他们自己的“午餐小组”，不再和我们一起午餐了。

团建除了让公司内派系更明显，有时也会破坏我们对一般人的信任。

行为与脑部科学家 Nick Hobson 为了要证实“仪式”会导致信任感减弱，找了 100 名学生来参与实验。首先，他准备了一系列布满小圆点的图片，然后要求学生们每天评估特定图片上有几个点。他特别要求其中 50 位学生在每天评估前进行固定的“仪式”；手高举过头、头要低下、眼睛一开一合。

一周后，Nick 让所有学生参与一个涉及金钱交换的游戏。他发现，有进行“仪式”的学生，会愿意将更多的钱交给另一位进行“仪式”的学生。因此，Nick 判断，这些“仪式”将会导致我们对特定的人“偏心”。

因此，在公司里，团建不单会将员工分成“自己人”和“外人”，而且还会导致员工对特定的群组“偏心”，在下决定时，就无法只思考这是不是合适的决定。

另外，Nick 用脑电图侦测这些参与实验的学生的脑部活动，发现当“自己人”收到奖励时，被侦测的学生会觉得这等同与“自己”被奖励。更严重的是，当“外人”受到惩罚时，被侦测的学生同样的会觉得这等同与“自己”被奖励。

回到职场，如果将上述的“外人”换成是另一个部门的同仁时，我们就可以看到，这些活动让我们产生的“偏心”对公司整体的向心力是有不好的影响的。

另外，从个人学习的层面来看，团建活动很多时候无法让我们学到能够在工作上使用的技巧。

我们在活动中学到很多的技巧，但是，要将它正确的运用在工作上其实是有很大差距的。我们或许可以在活动中找到可以和工作连结的技巧，但是，要有效的将它带回到办公室内，将会是一个很大的挑战。

正如很多公司爱搞的“合作游戏”，我们或许能够从中学到合作的重要以及牺牲的必要。但是，在完成这些活动，回到公司后，我们很难会将上述学到的东西运用到工作上。

除了学到的东西难以实际运用，很多人很害怕团建活动其中一个原因是“强迫迫参与”。

很多人不喜欢成为众人瞩目的焦点。这可能因为他们自信、能力、或是沟通能力不足。而有的人甚至担心在活动中会导致他们被羞辱或尴尬。对他们而言，团建活动不但没有达到促进参与和提升忠诚度，反而在他们和其他员工间建立了鸿沟。

例如有些公司喜欢办一些比较需要体力的活动如登山或到某处骑车。如果强制体力不好的同仁参加这些活动，他们会因为担心拖累整个团队的进度，而变的更有压力。这可能导致这些同仁，在回到办公室后，会更刻意保持低调，以期望别人会忘记他们体力不好的糗事。

很多公司其实将一般的“社交”活动和团建活动搞混了。社交活动是必须的，但是，我们不应该强制任何人参与。而有效的团建，则是应该使用原本就需要完成的工作来规划。例如：请每位员工向同仁介绍他的长、中、短期工作规划，或是请同仁分享彼此在工作上需要的协助会是更合适的团建。

这样的安排，不但让团建更有意义，而且也能够直接的在工作上看到好处。特别是，很多类似的工作是需要进行的，但是团队却找不到时间来做的。因此，与其花时间在“玩乐”，不如直接将那些时间用在这些可以提升团队向心力，而且又对工作有实际用途的事情上。

公司的团建活动有真的达到它想要的目的吗？还是它只是沦为让大家在工作之余可以一起去忘记烦恼、尽情享受的社交活动？如果是这样，那或许下次公司在安排团建时，可以建议换个思路，团建去哪，说不定会因此为参与者带来更高的价值。

团建的意义：

团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近年一些研究揭示了与好的团队有关的主要特征：    

   一、清晰的目标

   团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。一个一直在而且一直只有执行的团队很容易将员工的梦想和利益排斥到团队的外面，最终伤害的恰恰是团队的执行力。

   二、合适的技能

   好的的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，团建，良好的团队的成员则往往兼而有之。

   出色的团对的个体技能可以并不是完整的，但是所在岗位的员工必须具有完成该岗位的最需要的技能。所谓合适的人，而不是最强的人。这是很对管理者都容易走进的误区，认为我需要的人都是最有能力的人，结果并不能总是如愿。从巴西队、阿根廷队和德国队的的球员的个人能力和比赛的结果来说也是可见一斑。巴西，阿根廷球星众多，个人能力极强，每次活动大力神杯都和少数绝世球星有关，而德国队球星寥寥无几，却是世界上打进决赛最多的一支球队。

   三、信任

   成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，团建价格，还需要引起管理层足够的重视。

   组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。提供构建信任的六条建议

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