根据实证研究的结论，根本就不存在惟一正确的公司战略，我们所说的框架就从这一结论入手。事实上，我们甚至也不可能概括一类包括有限数目的、可以导致成功的通用公司战略。相反，一项有效的公司战略则是五个基本要素组合而成的协调一致的系统，正是这个系统创造了公司优势，并产生了经济价值。

公司战略三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程，它们构成了公司战略的基础。 当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下，系统就能够创造出竞争优势，从而证实了公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性。

公司远景

尽管存在疑问，但有关公司战略的讨论还是必然要从公司远景谈起。公司远景被定位于三角形的中央，这足以反映出其在制定和执行公司战略中的核心角色。

据说，如果一个人不知道他想去哪里，那么每条路都可以把他引到一个地方。实际上，清楚地表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。并且，我们所取得的最重要、最有说服力的研究成果是，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司。

其中，激发员工的目标感对于公司远景特别重要。当公司远景包括公司对社会所做出的贡献时，它就能够使公司的员工明确其内涵并努力去实现它。

一项强有力的公司远景应该能够持续地扩张企业的各种能力。所以，对许多公司而言，统率一切的总体公司远景都是在野心勃勃的志向中产生的，并且时限可能还很不清楚和相当遥远。在20世纪20年代，福特提出要使每户都拥有一辆小汽车；在20世纪80年代，苹果公司展望未来，提出要使每户拥有一台电脑；到了90年代，比尔·盖茨又前进了一步，提出要使每张桌子上都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。上述的所有表述常常都为指导公司内行为提供了引人注目的宣言。同时，每种表述又都为公司展开经营活动定义了一个广阔的领域。

更重要的是，定义这个领域的过程主要是一个设定公司界限的过程，即描述公司不去从事的业务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务心在这些广阔的界限之内，公司管理者具有经营自主权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或避免被精确地告知自己应该参与哪些业务的干涉活动。因此，公司远景应该使用相当自由和定性的语言来描述公司的业务界限，而一旦超越这一界限，公司就不去开展经营活动。

一般而言，公司远景中也描述公司在从事业务活动时应该坚持的伦理价值观念，这在许多公司远景中又被称作公司使命，它通常可以反映支配员工活动的行为准则。在一个适当稳定和差异不大的社会里，不同公司做出的此类声明常常非常相似。尽管如此，诸如“为顾客服务”和“公平地对待和尊重利益相关者”等声明却的确具有激励作用，并且，如果一家公司能够以与众不同的方式实施这些宣言，那么它很可能会成为公司之间相互区别的特征。

目标与目的

如果公司远景描述的是公司希望在许多年以后达到的一种状态，那么一项有效的公司战略也必须设定一套短期目标与目的，它们将成为公司在实现公司远景道路上的里程碑。同时，由于这些目标与目的近在眼前，通常被认为具有可实现性，所以它们更能够直接地激励员工。因此，如果所制定的公司远景具有可行性，那么这些目标与目的还应该能够代表公司必须达成的具体目标。

其中，目标是指具体的短期和中期定量目标；目的则指在相同时限下的定性意图。

通过对公司员工提出比较直接的挑战，这种目标与目的很可能成为支持正式报酬结构的强有力的诱因。

公司远景本身会随着时间的推移而不断的演化，并且常常因处于水平线上而显得不着边际，所以上边所说的目标与目的就构成了重要的、临时的战略分水岭。

资源

这里所说的公司资源包括公司的资产、技能和能力。

由于资源决定的不是公司想做什么，而是公司能做什么，所以资源是战略的关键构建模块。它们是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料，也是有效的公司战略的基础所在。同时，资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制定并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失心然而，在公司之间存在重大差异时，就不会出现这种情况。

而且，由于资源还能够决定适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以，识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

业务

公司战略三角形的另一条边是“业务”，指的是公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

产业选择对于公司战略获得长期成功至关重要，事实已经多次证明，公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力，它不仅适用于经营单一业务的公司，而且也适用于经营多项业务的公司。因此，公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具件角色。

同时，公司经营的一系列产业也会对其各项业务之间资源的共享程度产生影响。例如，相关性的概念，由于它支撑公司的战略思维已经长达30年之久，人们完全可以用它来反映公司在各项业务之间创造协同效果的能力。另外，公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响在实践中，虽然很少有公司为其每个业务领域的竞争优势都寻求一个相同来源，但经常发生的情况是，只有把一家公司的资源应用到类似的通用战略中的时候这些资源才具有重大价值，认识到这一点十分重要。所以，在对公司的各项业务进行分析时，应该对单个获利潜力和公司在每个业务领域实施的竞争战略以及存在的相互促进的机会等方面进行分析。

结构、体制与过程

公司结构、体制与过程决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动。其中，结构是指把公司分成具体业务单位的方式，描绘了在公司内部分配权力的组织图的轮廓，体制是指一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则；过程描述的是组织中的非正式活动。 例如，与公司内部工作流紧密相连的人际关系网络也会对公司行为产生影响，并且这种影响可能与正式程序的影响相同。

在一家复杂的公司中，公司经理人员一般不能够、也不应该囊括所有关键业务单位的决策 取而代之的是，他们应该仔细营造各个业务单位的经理开展经营活动的环境，并进而影响由这些经理做出的授权决策。因此，即使是最分权化的公司也会通过财务报告要求、资本费用预算要求或人力资源管理等组织要求来对各项业务施加某种影响。反过来，由于经理人员必须遵守公司总部制定的有关规则并对有关鼓励措施做出反应，所以这些政策又会对各个业务单位所做出的决策产生影响。

在建设公司的基础设施方面，公司经理人员也拥有可以利用的大量组织机制，从组织图中的正式方格一直到更趋微妙的公司文化与风格等要素。 不过，由于没有完全相同的公司战略，所以也不存在一套最理想的结构、体制与过程。更确切地讲，正如阿尔弗莱德·钱德勒在很早以前所指出的，公司结构取决于公司战略。换句话说，公司的内部设计应该随着公司战略的变化而改变，并且要单独设计以适合于个别公司的资源和业务领域。事实上，不合理的设计常常会导致其他方面都构建得很好的公司战略最终流于失败。

公司优势

一项有效的公司战略常常来自于前面所讨论的五种要素的协调组合。这些要素犹如一个系统一样一起运作，通过多市场活动创造价值，并进而创造出公司优势。如同前边所讨论的，在公司层面本身也能通过较低的资本成本等途径创造出一些价值，但是，大多数的公司优势却是在业务单位的层面上实现的。在那里，单个业务单位可以利用公司从属关系的好处在某 一具体产业取得比竞争对手更好的绩效。

检测公司是否拥有公司优势的时候应该询问三个问题。下面就按照难度（复杂性）的递增顺序列示有关这些问题的修正模型，它们适用于任何一家公司拥有的或正考虑收购的每一项业务：

? 拥有这项业务能够为公司的某些部分创造利益吗？

? 所创造的这些利益大于公司的管理成本吗？

? 该公司是否能够创造出比任何其他公司母体或可供选择的治理结构更多的价值？

其中第一个问题只是简单地询问了“通过公司拥有该项业务是否能够在公司的某些部分创造出利益”。一般而言，这种情况常常发生在该项业务内部，即通过从公司层面或其他业务单位那里调拨资源而在这项业务内部创造出利益。不过，在有些情况下，这些利益也可能产生于公司的其他地方。

第二个问题使我们认识到，仅仅增强某一业务单位的竞争能力并不足以证明拥有该项业务的合理性。这是因为：无论公司拥有某一业务能够产生什么样的利益，这种利益的获得都是要发生成本的；无论公司总部的规模有多小，或者公司多么尽可能地少干涉各部门的日常事务，为此而设立的额外管理层次都要发生成本，并且也都会延缓甚至削弱鼓励措施的激励作用所以，为了证实公司拥有某一业务具有合理性，必须要求为此而产生的成本少于可能创造的利益。

第三个问题是需要通过的最艰难测试。它暗示出，公司必须是某一业务的最佳拥有者。许多公司都能使其业务增加价值，并似乎因此而证实了公司拥有这项业务的合理性。然而，如果其他公司能够为其业务增加更多的价值，并愿意为此而支付相对高的价格，那么再保留这些业务，并把它们作为公司业务组合的一部分将会与价值最大化目标发生抵触，而且，公司还可能通过与独立实体签订市场契约而实现其资源的大部分价值。因此，要证实拥有某项业务的合理性，还要求公司创造出的价值必须比在公司的层阶制度以外经营这一业务时所能创造的价值还要大。

经理人员常常发现第三个问题的测试很难接受，他们常常反对卖掉那些自己曾经经营过一段时期，而且确实有利可图的业务。然而，如果对公司优势和公司价值最大化进行严格的解释，则意味着公司必须这么做。

不朽的逻辑

我们已经说过，实践中根本就不存在惟一的创造公司优势的合理战略。能够在多个业务领域树立竞争优势的不同资源、公司能够经营其中的产业范围和许多对公司内部决策具有决定性影响的组织设计参数等因素都使得根本不可能存在惟一的战略描述。然而，所有出色的公司战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素:1公司战略三角形中每个项目的品质，2各构成要素犹如一个系统一样一起运作的方式，3所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适合性等等。

比较而言，一些公司战略的失败主要是由于构成这个战略的单个要素存在缺陷。例如，一家公司可能缺少有价值的资源，其业务组合可能本身就是缺乏吸引力的产业，或者考虑到需要完成的任务，其组织设计可能显得过于干涉主义和官僚主义，也可能是公司的目标与目的不能描绘出一条可行的扩张路径等等。

同时，公司也可能由于构成公司战略的各项要素之间的不一致性而走向失败。这种不一致性表现在：构成公司战略的这些要素不能够形成连贯一致的整体。例如，公司拥有的资源可能并不对其各项业务的竞争优势做出重入贡献，组织设计可能对各项业务之间共享公司中有价值的资源构成了障碍，或者公司的目标与目的可能不会促进公司远景的实现。

最后，公司战略也可能由于不适应不断变化的外部环境要求而失败。例如，消费者需求和分销渠道的变化以及技术的发展很可能使以前本来高枕无忧的战略失去作用，并要求对公司的范围或组织进行重大的调整。

在实践中，如同多数业务单位不是市场的领导者一样，许多公司也往往无法表现出自己具有一种可以延伸至其涉足的全部业务领域的公司优势。那时，就像单个业务单位需要制定出能够改善其竞争地位的战略一样，公司所面临的挑战变成了必须制定一项能够实现这一目标的战略。在此过程中，包括几个步骤；制定新的公司远景，重新构造公司的业务组合，以便使公司集中发展那些能够与公司的资源较好地匹配的业务；促使公司资源不断升级或不断修正组织体制与组织结构