上海到天津回程车_上海到天津物流

        上海到天津回程车，上海到天津物流包车——全程高速“快捷、安全、实惠”直达！

        随着经济的迅速发展和运输成本的有效控制，回程车在货物运输这个大舞台上的地位变得愈来愈重要了，如今用回程车来运输货物，除运价便宜外，且还有到货时间快，中途不用转车、同一部车完成装货和送货等诸多优势。在上海与天津两地之间每天都有上百辆的回程车往返穿梭，友存物流公司通过自建车队资源及整合往返程车资源，已构筑自有回程车数据库，车辆达近2800辆之多，同时在上海及天津各大停车场内有友存物流公司的调度人员驻扎，可以随时调配到客户所需的回程车辆装货，为客户的用车需求提供了有力的保障。欢迎社会各界新老客户拨打我们24小时服务热线咨询，我们将为您提供全程一站式的物流服务。
        上海到天津回程车的四大优势：
        ⑴ 从门到门——只需一个电话，一切帮您搞掂，身在家中坐，货在两地走；
        ⑵ 速度天津——每天准时发车，决不误点，随时随地与货车保持紧密联系；
        ⑶ 专人负责——每单业务均由专人一对一洽淡、反馈、全程负责到底；
        ⑷ 结帐灵活——可货到付款、回单结算、批量运输还可签定《长期承运合同》月结。
        上海到天津回程车的经营范围：
        友存物流公司的车队长期为两地之间有着业务往来的厂商提供往返零担、整车货物运输服务，车辆具体型号有：上海蚌埠到天津4.2米回程车、上海到天津5.2米回程车、上海到天津6.8米回程车、上海到天津7.2米回程车、上海到天津7.6米回程车、上海到天津8.6米回程车、上海到天津9.6米回程车、上海到天津13米回程车、上海到天津17.5米回程车，另配有上海到天津大件运输车辆，承运各种大型设备。为确保可以随时调配到客户所需的回程车辆装货，友存物流的调度人员长期驻扎在两地的各大小停车场内，再通过整合上海到天津市各地的回程车，返程车资源，构成以上海为中心的强大运输网络联运，为您提供完善的回程车服务。现公司已实现从长途运输、搬运装卸、仓储配送、加工包装、快速调车、货物保险等一条龙服务，最大程度地可为客户减低物流成本。能为货物在运输途中时效问题提供有效的快捷保障，以解货主担心货物不能按时到达后顾之忧。
        上海到天津回程车的业务流程：
       【业务受理】→【上门提货】→【在途运输】→【送货标准】→【客户签收】→【代收货款】→【等通知送货】！
        ⑴ 业务受理；发货人可通过拨打服务热线与我们取得联系，咨询价格及相关事宜，同时发货人也可以上门洽谈。
        ⑵ 上门提货；按客户提供的仓库地址准时到达提货现场，大宗货物免提送货费用。
        ⑶ 货物在网点装车完毕后即刻直上高速，由两位长途司机按预定的线路全程高速行驶至目的地，并随车配有押运员同行。运输货物的车辆必须早、中、晚向公司报告具体所在方位，方便发货人的即时查询。 
        ⑷ 送货标准；车辆到达后客服会在第一时间与收货人联系告知大致送货时间，商榷卸货人员及工具等事宜。友存物流提供门到门、门到站、站到门等多种到货方式，并可根据客户的需求，将货物送至指定堆放处，实现全程一站式的物流服务。
        ⑸ 客户签收；送货人员按货单将货物如数交付至收货人处，并协调收货人清点数量及检查外包装箱等事宜；在收货人确认无误后再按发货人要求将回单签回并妥善保管好交至公司，再由上海总公司交付至发货人。
        ⑹ 代收货款；代收货款服务是友存物流在货物送达签收后代发货人收取相应的货款，并限时返还给发货人的一项物流增值服务，以降低客户在远程交易过程中的风险，加速客户资金流通。 
        ⑺ 等通知送货；是指货物到达目的地后，所在部门必须接到发货人的指令，才把货物交给收货人的一项增值服务。 
      上海到天津回程车的公司简介：
      友存物流的上海到天津物流线路，主要以整车包车为主，零担为辅。公司成立于2004年6月份，同年9月份组建了上海到天津回程车队，营运至今车队对各类货物运输有着十余年丰富的操作经验，运输的货物涵盖了食品、家电、家具、钢材、电梯、设备、化工、展示道具、塑料粒子等各行各业。公司自成立以来始终坚持规范化管理，以“诚信、务实、稳健”的经营作风，时刻履行自己的承诺，从而为扩大发展企业规模奠定了坚实的基础，通过我们不断努力已建立起完整的管理机构和服务体系，并以“优质、安全、高效”的服务使公司迅速被社会各界广泛认可，并与上海多家厂商签订了长期合作合同。相信我们用专业化的服务与您协手共谋发展、共创双赢！热诚欢迎工矿企事业单位和个人致电合作。

        上海到天津回程车浅谈供应链与纵向一体化——供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。

        1）二者的区别。纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系，而供应链上的企业集合一般不具备产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。纵向一体化战略的局限性在于：
        ⑴ 带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
        ⑵ 代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
        ⑶ 不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
        ⑷ 需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。如何提高管理能力
        ⒈ 管理能力的提高，关键在于加强学习。作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。
        ⒉ 管理能力的提高，要树立创新观念。创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程序，不断提高管理质量。因此，公司提出 2007年的经营管理思路“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才”，这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成公司的经营目标。
        ⒊ 管理能力的提高，要有良好的执行力。执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。管理者的个人素质以及思维方式，对执行力会产生决定性的影响，因此，对于管理者，除了集思广益、博采众长之外，还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。
        ⒋ 管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。作为管理者，只埋头于事务性的工作，对企业发展全局性、重要性的工作不进行思考，是很难做好管理工作的。同时，在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力，抓住管理工作的重点、热点和难点，从中掌握问题的主要矛盾，及时给予处理。
        ⒌ 管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。
        ⑸ 延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。
        2）供应链将取代纵向一体化。这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。传统上，企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的，企业之间会发生大量的交易，这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展，一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业，在其扩大规模的同时，达到了市场内部化，降低交易成本的目的。这就是纵向一体化产生和迅速发展的原因。

        但随着企业集团规模的迅速扩张，使得企业的组织成本变得越来越惊人。表现在：企业的效率也越来越低；企业越来越失去了自己的特色；企业适应市场变化的能力越来越低。到后来，市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展，市场竞争也越来越激烈。另一方面，电子商务和物流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展，这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降低。这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。