上海到东莞回程车_上海到东莞物流

        上海到东莞回程车，上海到东莞物流包车——全程高速“快捷、安全、实惠”直达！
        随着经济的迅速发展和运输成本的有效控制，回程车在货物运输这个大舞台上的地位变得愈来愈重要了，如今用回程车来运输货物，除运价便宜外，且还有到货时间快，中途不用转车、同一部车完成装货和送货等诸多优势。在上海与东莞两地之间每天都有上百辆的回程车往返穿梭，友存物流公司通过自建车队资源及整合往返程车资源，已构筑自有回程车数据库，车辆达近2800辆之多，同时在上海及东莞各大停车场内有友存物流公司的调度人员驻扎，可以随时调配到客户所需的回程车辆装货，为客户的用车需求提供了有力的保障。欢迎社会各界新老客户拨打我们24小时服务热线咨询，我们将为您提供全程一站式的物流服务。
        上海到东莞回程车的四大优势：
        ⑴ 从门到门——只需一个电话，一切帮您搞掂，身在家中坐，货在两地走；
        ⑵ 速度东莞——每天准时发车，决不误点，随时随地与货车保持紧密联系；
        ⑶ 专人负责——每单业务均由专人一对一洽淡、反馈、全程负责到底；
        ⑷ 结帐灵活——可货到付款、回单结算、批量运输还可签定《长期承运合同》月结。
        上海到东莞回程车的经营范围：
        友存物流公司的车队长期为两地之间有着业务往来的厂商提供往返零担、整车货物运输服务，车辆具体型号有：上海蚌埠到东莞4.2米回程车、上海到东莞5.2米回程车、上海到东莞6.8米回程车、上海到东莞7.2米回程车、上海到东莞7.6米回程车、上海到东莞8.6米回程车、上海到东莞9.6米回程车、上海到东莞13米回程车、上海到东莞17.5米回程车，另配有上海到东莞大件运输车辆，承运各种大型设备。为确保可以随时调配到客户所需的回程车辆装货，友存物流的调度人员长期驻扎在两地的各大小停车场内，再通过整合上海到广东省各地的回程车，返程车资源，构成以上海为中心的强大运输网络联运，为您提供完善的回程车服务。现公司已实现从长途运输、搬运装卸、仓储配送、加工包装、快速调车、货物保险等一条龙服务，最大程度地可为客户减低物流成本。能为货物在运输途中时效问题提供有效的快捷保障，以解货主担心货物不能按时到达后顾之忧。
        上海到东莞回程车的业务流程：
       【业务受理】→【上门提货】→【在途运输】→【送货标准】→【客户签收】→【代收货款】→【等通知送货】！
        ⑴ 业务受理；发货人可通过拨打服务热线与我们取得联系，咨询价格及相关事宜，同时发货人也可以上门洽谈。
        ⑵ 上门提货；按客户提供的仓库地址准时到达提货现场，大宗货物免提送货费用。
        ⑶ 货物在网点装车完毕后即刻直上高速，由两位长途司机按预定的线路全程高速行驶至目的地，并随车配有押运员同行。运输货物的车辆必须早、中、晚向公司报告具体所在方位，方便发货人的即时查询。 
        ⑷ 送货标准；车辆到达后客服会在第一时间与收货人联系告知大致送货时间，商榷卸货人员及工具等事宜。友存物流提供门到门、门到站、站到门等多种到货方式，并可根据客户的需求，将货物送至指定堆放处，实现全程一站式的物流服务。
        ⑸ 客户签收；送货人员按货单将货物如数交付至收货人处，并协调收货人清点数量及检查外包装箱等事宜；在收货人确认无误后再按发货人要求将回单签回并妥善保管好交至公司，再由上海总公司交付至发货人。
        ⑹ 代收货款；代收货款服务是友存物流在货物送达签收后代发货人收取相应的货款，并限时返还给发货人的一项物流增值服务，以降低客户在远程交易过程中的风险，加速客户资金流通。 
        ⑺ 等通知送货；是指货物到达目的地后，所在部门必须接到发货人的指令，才把货物交给收货人的一项增值服务。 
      上海到东莞回程车的公司简介：
      友存物流的上海到东莞物流线路，主要以整车包车为主，零担为辅。公司成立于2004年，同年9月份组建了上海到东莞回程车队，营运至今车队对各类货物运输有着十余年丰富的操作经验，运输的货物涵盖了食品、家电、家具、钢材、电梯、设备、化工、展示道具、塑料粒子等各行各业。公司自成立以来始终坚持规范化管理，以“诚信、务实、稳健”的经营作风，时刻履行自己的承诺，从而为扩大发展企业规模奠定了坚实的基础，通过我们不断努力已建立起完整的管理机构和服务体系，并以“优质、安全、高效”的服务使公司迅速被社会各界广泛认可，并与多家厂商签订了长期合作合同。相信我们用专业化的服务与您协手共谋发展、共创双赢！热诚欢迎工矿企事业单位和个人致电合作。

        上海到东莞回程车浅谈供应链的分类——供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
        1）内部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。基于大量国内外优化跨企业流程的实际案例，我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效，应该将其划分为五个主要步骤：界定范围、组建团队、重新设计、实施、持续改善。
        ⑴ 确定需要优化的对象，界定优化范围。这步需要确定哪一种企业流程能够为改善企业整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，企业应该选择已在企业内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他企业的业务流程合并没有什么意义。但这些低效率、高成本的业务流程则是企业内部流程优化的着眼点和突破口。企业对这些“瓶颈”环节进行持续改善才能使之成为优化的流程，与其他合作者兼容。
        企业在进行流程优化时，不可能在同一阶段将所有的内部部门的业务流程都进行集成和优化，也不可能同时对所有的供应商、销售商或顾客的流程进行集成。企业应首先将那些稳定运行的流程集成起来，然后再带动其他方面的改善。但这只是基本条件之一，企业还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨企业业务流程的整合；企业在改造内部流程方面是否有丰富的经验，如果没有此方面经验，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升；企业是否具有协作精神，如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨企业流程整合计划以失败而告终。
        ⑵ 组建团队。由于重新设计企业流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。管理团队首要职责之一就是界定协作规则：在企业流程整合中各方应该做什么工作，冲突与争端如何解决，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。管理团队还要确定业绩改善的衡量指标（如业务周期、交易成本和库存水平等），同时还要设立明确的、可量化的目标。
        需要注意的是，管理团队是重新设计企业业务流程的总协调入而不是执行人，具体的实施由设计团队和实施团队负责。设计团队应当由来自企业的跨部门人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6—12人是适宜的规模。一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。但实施团队人员则是兼职，涉及所有相关业务流程。
        ⑶ 重新设计。在这个阶段，设计团队成员首先应分析原来的业务流程，从同步化运行的角度将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：
        ⒈ 优先考虑终端顾客。各部门都要抛弃原来狭隘的服务目标，追求更高的目标——满足双方协力服务的最终顾客的需要。因为企业运行的动力来源于终端顾客，企业运行的基本职责是以流程为基础，响应有效顾客需求订单，满足有效顾客的需求订单。
        ⒉ 全部流程应该作为一个整体加以设计，无论是企业内部流程的优化还是跨企业业务流程优化都应如此。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程，因此高层领导的协商和把关是很重要的一个环节。
        ⒊ 杜绝重复活动。要想从企业流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。
        ⑷ 实施。流程设计好以后，进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。首先应当“大处着想、小处着手、有序推进”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须有序推进，协调互动，避免拖延。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。重新设计企业业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他部门或企业的看法，以及对两个部门或企业关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个企业会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。
        ⑸ 不断进行基于协调分析的流程优化，发现问题，持续改善不断进行检核推进过程，不断将新出现的问题在萌芽阶段就解决掉。流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题，这是一个更重要的阶段。影响流程协调复杂性的因素有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度（信息基础设施）、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各种流（物流、信息流和资金流等）高效平滑地流转，是流程协调设计的关键。此外，流程的协调问题关系到企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结为各参与方的低效合作。作为活动的主体，参与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的对象。在流程变革中，活动及其活动关系的变化可以归结为参与方角色及其合作关系的再设计。从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方面的变革为支撑的。
        2）外部供应链。外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。
        3）根据供应链存在的稳定性划分。可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
        4）根据容量和需求不同。根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购与低采购成本、生产与规模效益、分销与低运输成本、市场与产品多样化和财务与资金运转快）之间的均衡。
        5）根据功能性不同。根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。