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潮品店从0到1，经过了10多年的发展，终于实现了从1到N的快速转变，但是目前潮品店总数量依旧不是很多（相对于专卖店），并没有形成一定的气候，所以运营管理上很少有人去研究，目前潮品店大多数都是自己摸索的状态！
理论研究是一个行业发展的基石，但是这是一个相当辛苦并且较长时间内都没有回报的方向，现在很少人会去忍受这种清贫的研究工作，这就造成了整个行业发展前期的迷茫！
《佳视界》是较早关注潮品店这种现象的，并作理论和趋势的研究的，当然我们的研究还是不够的，还是希望有更多的管理专家学者能够参与进来，共同推进潮品店，以及整个零售未来发展的研究工作！
潮品店之所以迷茫，其实根本的原因就是思维没有转变，而思维这个东西，并不是说转变就能转变的，尤其是经营多年的企业，老板说已经在转变，其实是一种边角料转变，核心并没有变化，因为思维下面就是惯性和利益，在一个企业内部，这是难打破的，员工不是不支持，而是在惯性下根本就不知道怎么支持，而老板在关键阶段也很难壮士断腕，利益就是牵绊！
潮品店以及未来的零售店，都应该一切以用户思维为核心，这是一个大道理，说了大家都明白；但是什么是用户？上游供应商是用户吗？企业员工怎么理解用户？用户是如何体验的？如果这些人都还没有转变为用户思维该怎么办？
这些都很难办，诺米百货店货架厂家批发，因为这是一个社会的惯性，就像阿里巴巴18年的努力才有今天，这个中间的条件是逐步成熟的，这个过程中有太多的互联网企业倒下，能坚持到现在的才是王者；所以潮品店带给零售企业的，才是刚刚的开始，有太多的条件需要一个过程才能成熟！
所以现在潮品店，在经营上有点像皇帝的新装，表面上光鲜亮丽，在专业人士看来依旧是传统的方式在经营，所以多出现亏损，也就在所难免了！
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新零售是如何席卷中国零售业的？
恐怕要归因于线上零售业和实体零售业两个主体的困境。
实体商超大而不强、销售遇冷，模式已经难有新的突破，同时超市纷纷闭店，整体环境不容乐观，甚至外资大卖场家乐福、麦德龙等已经开始寻求退出中国市场。这时，能够打通线量的新零售就仿佛一针，让实体商超看到了曙光。
与此同时，百货电商也在困境中摸索了很久。百货行业看似是互联网后一块儿地，很吸引人，但一波又一波的百货电商起来又倒下了，始终难以攻破仍然渗透率极低的百货市场。而盒马鲜生的新零售“操作”，带来了精准的线下流量，这正是电商所渴求的，因此仿佛抓到了救命稻草一般跟进。
但在风风火火了两年多之后，重新审视就会发现，很多都只是“看起来很美”。
首先，线下流量其实并没有理想中那样容易获得。在线下流量中，能够和“逛百货超市”重合的那一部分流量其实是相对较少的。换句话说，逛百货超市的高频人群，很大一部分是负责家庭食材采购、价格敏感、习惯现金支付的中老年人群。
而盒马鲜生这样的新零售卖场，一方面强调现选现做现吃，一方面强调手机下单、无现金支付，这些都和那部分高频消费人群并不匹配。这种模式精准对应的应是对品质要求高、习惯线上消费的中青年人群，而这部分人在百货消费方面频次会大大降低。
所以，深知这一点的经营者们在百货以外，还加入了女性丝袜、电池等高频率消费商品，来吸引这部分人群到店，但是这又跟普通超市大卖场的功能相似，没有能够抓住年轻人常来消费的根本动力。
这一点也在超市系统得到了验证。永辉超市以“云超”业务板块为代表的传统商超业务，北欧风简约百货店道具，盈利表现仍然不错，“云超”业务是永辉超市深耕多年的主业，目前也仍是永辉超市的利润来源，而且填补了“云创”部分涉及的新零售业务如“超级物种”带来的亏损。为了不拖累母公司，2019年永辉云创开始脱离永辉超市单独发展。
目前我们潮品店以及传统零售企业在零售采购、货物分发上，其实还是比较传统的工具；上游供货这一块也是各自为政，相互信息并没有实现有效的交互；这就造成整个的供应链效率较低！
但是供应链技术又不是单一的技术，是一个需要各方面协调发展的技术，整个这个一块的发展，KKV百货店货架布置，需要有一个共享供应链的发展；所谓共享供应链，就是工厂、品牌商、分销商、零售商共用一个供应链系统，信息共享、数据共享、基础设施共享，共享资料经过有机分析后能够给参与企业精准有效的指导，实现效率化，这是就是共享供应链；但是共享供应链需要一个强调的整合能力和技术能力，一般的小公司是没有这个能力完成这想工作的！
基础技术工具，是现在潮品店发展的一个关键的短板，这个短板不打破，潮品店就很难实现突破，因为互联网之所以强大，就是互联网这个工具让效率得到了极大的提升；潮品店要提升效率，同样也是要借助工具的力量，这工具同样也是互联网下的技术革新！
潮品店是新零售的一种表现形式，是一种潮流，本身是一种用户思维的表现，虽然现在遇到了一些困难，但是这也是事物发展的一个必然的过程；我们其实都已经看到了方向，看到了灯光，所以我们要有足够的理由相信我们自己：我们的智慧，一定能够让我们度过这个关键的时期！
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