南京银行企业内训

培训体系的维护及变革。当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。例如没有IT管理系统时和有IT管理系统时的流程肯定是不同的；业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。

说了说一些基础实践之后，来说一下可能遇到的风险

1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵1制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副1作用，这就需要先做一些习惯改变。

2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，南京银行企业内训哪家好，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯1途径，南京银行企业内训服务，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。

3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。

企业培训执行的两大关键

贵公司的企业培训是东一棒槌，西一榔头？还是有计划地持续进行？

日本丰田公司的持续培训理念早已深入人心，当福特，克莱斯勒通用三大汽车巨头纷纷裁员关闭工厂时，丰田却将工人召回教室，教他们新的技能，让培训成为员工的全职工作，南京银行企业内训，从而为未来的生产增加做准备。

企业培训结果可测量化

要使企业培训有效果，就要能运用科学的方法对培训结果进行测评。一张调查问卷草草收场。一方面时没有将培训看作生产力，对企业员工长期有利，另一方面也是苦于没有科学的方法进行有效的评估，南京银行企业内训公司，安利培训或许能给我们一点点启发，他们将培训评估分成四个层面：

1；反应层，课程结束后立即进行问卷调查，评估课后感受

2；学习层，在课程完成后1-3个月内进行书面，口头测试、考察掌握程度；

3；行为层，通过培训前后的数据比较，如投诉率、操作正确率等评估培训给学员带来的收益，

4、成长层，评估培训是否给企业经营效果带来直接贡献，如差异率、员工士气、员工学习氛围。

另外，还可以设置参照组，对比受训组与未受训组之间的指标差异，评估培训结果。

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